一段被推坑的敏捷學習歷程

我在2015年10月之前從未接受過任何形式的專案管理訓練課程，除了參加2014年由Judy Murphy跟Patrica C. Dykes聯合主講的「The Principles and Practices of Project Management for Informatics Nurses」一日工作坊。

當時的心得是：專案管理就像護理流程一樣，所以當資訊護理師需要接觸專案管理時，就像是呼吸一般自然，只不過對象從「病人」變成了「專案」。

初遇敏捷

2015年10月，我第四度跨界，從醫療IT業進入電信產業，正當組織開始導入敏捷概念，所以有機會上了許秀影博士三天的「敏捷專案管理創新實務課程」，獲得一些敏捷的基本知識。當時跟Terry的團隊是甲乙方的關係，每天不管颳風下雨大太陽，都要走一個block的距離去參加Daily Scrum，因為有Terry hold住，所以基本上我就像是隱形人，偶而幫忙轉達PO與團隊間的問題。我們表面上一團和氣，但每次會議時其實都暗潮洶湧，後來也就跟Hiiir團隊分手了。事後回想，甲乙方的目標基本上不可能一致，彼此很難做到真正互相信任，就違背了Transparency的原則，如果有人問我甲乙方的關係是否適合導入Scrum，不是不行，但我真心不建議。

Kanban你好

我們花了半年以上的時間建立新的團隊，在這期間，我們時不時就會反省：我們目前的情況真的適合run scrum嗎？正好看到Terry推薦了David在資策會辦的Kanban課程，我就抱著找尋答案的情況去上，正好當時團隊的情況非常適合用Kanban去解決一些來自四面八方的問題，所以就Scrum+Kanban混搭了一陣子。這個階段雖然團隊的效率超好（以一個70%都是新人，互相沒有co-work過的情況而言），可是我超累，每天工作超過12個小時，等於用人工的方式同時維護實體白板與redmine。

原來還有引導

過了一陣子團隊穩定下來了，但面對的問題又不一樣了，PO再次覺得我們run的方式不夠敏捷，再度拋出一樣的問題：我們目前的情況真的適合run scrum嗎？這個時候我又正好去參加了David辦的「當敏捷遇上引導」，聽到別人也有很多問題，然後我就放心了決心要再多學學一些可以幫助團隊變好的方式，首先，要營造團隊間願意溝通表達的氣氛，而不是都是manager在說，再來就是讓自己變強，有能力引導團隊發揮潛力。

這個階段我爬了很多David與Yves的文，特別是看到「沈默與發言都是參與」的概念，讓我不再擔心少數不說話的人，開始運用各式各樣我可以理解的retropective方式，讓團隊開始願意放心表達，不再是少數人在說。有互動的溝通總是好的開始。在這個時候，我的新團隊都還沒受過完整的Scrum training。

SERENDIPITY

終於，不知道是看到David or Terry or Yves的貼文，我報名了Daniel的CSM課程，還因緣際會跑到上海Odd-e基地去上課，若這不是SERENDIPITY，那什麼才算是？若不是因為去上海，過了幾天沒有Line跟FB的生活，或許我的領悟又會更少一些。

其實我這篇原本是想寫許秀影博士跟Daniel教的內容差別是什麼...（下集待續）

然後我發現Terry一直推坑給我跳